财务部门的抱怨则集中在：“项目成本核算不清，很多隐性成本（比如技术人员的加班投入）没有计入，导致项目表面盈利，实则亏损。合同付款条件不清晰，回款催收缺乏流程，坏账风险在累积。”

这些声音，被原原本本地记录、整理。陈默组织核心管理层，花了整整三天时间，闭门分析这些痛点，将其归纳为四大核心流程问题：商机到合同（OTC）流程混乱、项目交付流程失控、技术支持流程低效、财务核算与回款流程脱节。

针对这四大痛点，四个专项小组同时成立，由各部门负责人牵头，限期拿出流程优化方案。

林薇负责的OTC流程小组，率先拿出了成果。他们引入了“销售漏斗”管理概念，将潜在客户从初步接触、需求确认、方案报价到最终签约，划分为清晰的阶段。每个阶段都有明确的推进标准和必须完成的动作。例如，在进入方案报价阶段前，必须填写《客户需求确认表》，并由技术部门和交付部门负责人签字确认方案可行性及资源匹配度。

他们还牵头制定了公司第一份《标准产品与服务清单》，明确了不同产品和服务的功能边界、交付标准、报价范围和交付周期。销售人员在清单范围内可以与客户灵活组合，超出清单范围的，则必须启动“定制项目评审流程”。这套体系，就像给销售团队配备了清晰的“菜单”和“厨规”，既保证了灵活性，又杜绝了“乱开空头支票”的现象。

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方哲领衔的项目交付流程小组，则借鉴了敏捷开发和传统项目管理的优点，设计了一套适合“智伞”的“柔性交付框架”。所有项目被划分为启动、规划、执行、监控、收尾五个阶段。每个阶段都有明确的输入输出物和决策评审点（例如，在规划阶段结束时，必须产出详尽的《项目计划书》，并由项目管理委员会评审通过后方可进入执行）。

特别关键的是，他们引入了“变更控制委员会（CCB）”机制。任何客户提出的需求变更，都必须提交CCB（由项目、技术、商务代表组成）评估其对项目范围、成本、进度的影响，并形成正式的《变更确认函》由客户签字确认后方可实施。这一机制，有效地遏制了需求的无限蔓延，保护了项目团队，也让客户在提出变更时更加审慎。

技术支持流程的优化则由运营部负责。他们快速搭建了一个在线知识库，将常见问题及其解决方案整理成文，并开发了智能客服机器人，引导客户先行自助查询。对于必须人工介入的问题，则建立了分级响应机制，根据问题紧急程度和影响范围，设定不同的响应和解决时限，确保关键问题能被优先处理。

财务流程的梳理则更加细致。财务部门与项目管理部门紧密协作，建立了“项目全成本核算模型”，将项目人员的人力成本、分摊的公共成本、软硬件采购成本等全部纳入项目成本考核。同时，将项目回款与项目关键里程碑绑定，设定了明确的“里程碑确认-开票-催款”流程，并将回款率纳入了项目团队的绩效考核。

方案设计完毕，真正的挑战才刚刚开始——推行。习惯了过去那种“一句话就干活”、依靠默契和人情办事的团队，对这些看似繁琐的流程充满了抵触情绪。

销售老王第一个跳出来反对：“搞这么复杂？填这个表那个表，等评审完，黄花菜都凉了！我们以前那种灵活机动不是挺好？”