结果令人警醒。

在“行业研究能力”上，公司得分仅为“初级”。评估指出，虽然有个别专家凭经验对某些行业有深刻理解，但未能形成可复制的研究方法论和知识体系。

在“平台工程能力”上，得分“初级偏中”。评估认为，技术中台虽然初步建成，但在自动化运维、资源弹性调度、监控预警等方面仍有很大提升空间。

在“知识管理能力”上，得分最低。公司大量宝贵的经验和教训仍然散落在个人头脑和聊天记录中，未能有效沉淀、分享和复用。

就连公司自认为优势的“隐私计算技术”，评估也指出其在“工程化落地易用性”和“与传统系统集成便利性”方面仅达到“中级”，远未达到“高级”的行业领先水平。

这份客观的能力差距报告，像一盆冷水，让所有管理层清醒地看到了光环背后的真实短板。

四、 能力建设计划：从规划到执行

面对差距，陈默没有气馁，反而感到兴奋。“知道我们缺什么，比盲目自信要强一百倍。现在，我们要做的就是把这些短板，一个个补起来。”

公司制定了为期三年的“能力建设路线图”。这不是一份业务指标计划，而是一份详尽的“修炼内功”的计划。

针对“行业研究能力”短板，公司成立了“行业研究院”，不仅聘请了资深行业专家，更要求每个面向客户的事业部，都必须建立自己的行业研究小组，定期输出深度行业分析报告，并将其纳入绩效考核。

针对“平台工程能力”，方哲团队获得了专项预算，用于引入先进的DevOps工具链，建设自动化测试平台，并重构监控告警系统，目标是将平台稳定性提升一个数量级。

针对最薄弱的“知识管理能力”，林薇亲自牵头，将之前零散的知识管理举措系统化，建立了“知识积分”制度，要求每个项目必须进行复盘并形成标准化案例，每位员工每年必须贡献一定数量的知识文档，并将此与晋升和奖金强关联。

每个能力模块都有明确的负责人、建设路径、资源投入和衡量指标。公司的资源分配，不再仅仅依据业务的紧急程度，更要看其对核心能力建设的贡献度。

五、 能力文化与组织变革