紧接着，与“战略地图”配套的“资源池”机制开始运行。公司不再按传统的预算模式向各部门直接“切块”分配资源，而是将大部分关键资源（尤其是技术人力、数据科学家、市场费用、高管注意力）整合成几个透明的“资源池”，如“技术资源池”、“数据资源池”、“战略市场费用池”。

任何部门或个人，要申请使用资源池中的资源，必须提交正式的“资源申请单”，明确说明所申请的资源将用于完成“战略地图”中的哪一项关键任务，并预估其投入产出（不仅是财务回报，也包括客户价值、数据积累、能力建设等综合价值）。

一个由跨部门高管和专家组成的“资源优先级委员会”每周召开会议，依据“战略地图”的战略权重和资源申请的价值说明，透明地进行评审和决策，将资源动态地分配给最重要的任务。

三、 协同机制的升级：从项目到流程

仅有资源的透明分配还不够，必须升级业务单元之间的协同机制。

过去，协同主要依赖于组建临时的“特战小队”或跨部门项目组。这对于明确的、阶段性的攻坚任务有效，但对于大量日常的、持续性的业务流转，则显得笨重。

方哲带领技术团队，在业务中台的支撑下，开始着力梳理和优化核心的“端到端业务流程”。例如，“小微企业信贷服务流程”，从客户触达、资质初审、数据采集、风控模型调用、银行对接、放款到贷后管理，被梳理成一个连贯的、跨多个部门的流程。

他们为这些核心流程任命了“流程所有者”（Process Owner），通常由对该流程最终结果负最大责任的部门负责人担任。流程所有者有权设计和优化流程，并协调流程链上所有环节的部门和人员，确保流程高效、顺畅地运转。

绩效考核也不再仅仅看部门指标，更增加了对“流程绩效”的考核。例如，考核“信贷服务流程”的全周期时长、客户满意度、一次通过率等。这迫使各部门必须站在全局的、客户的角度思考问题，主动打破部门墙，为流程的整体效率负责。

四、 信息神经系统的构建：从报表到洞察

体系化作战离不开灵敏的“神经系统”。刘强的数据团队承担起构建公司级“统一数据视图”的重任。