一场旨在对抗“组织熵增”、重燃组织活力的变革，在陈默的推动下拉开帷幕。其核心目标，是在保持规模化运营必要秩序的同时，最大限度地恢复和激发小团队的创业精神与敏捷性。

首先，是推行“团队拓扑”重构，打破部门壁垒。 陈默授意人力资源与各事业群负责人，尝试一种新的组织模式——“流动的使命型团队”。

在不打破现有事业群架构的前提下，鼓励甚至强制要求，针对重要的、跨领域的创新项目或关键客户战役，成立跨职能的、拥有高度自主权的“特战小队”。这个小队从各职能部门临时抽调精锐组成，在项目期间，他们脱离原部门的日常管理，直接向项目发起人（通常是某个事业群负责人或资深总监）汇报，并拥有该项目范围内的预算审批、资源调度和关键技术决策权。

项目完成后，团队解散，成员回归原部门或流入新的项目。这种模式旨在复制创业初期“小团队、快节奏、高授权”的工作状态，用灵活的团队结构来对冲庞大组织的僵化。

其次，是实施“决策权下沉”，让听见炮火的人呼叫炮火。 陈默要求管理层梳理并公布一份 “决策权限清单” ，明确将哪些类型的决策下放至哪一层级。

例如，将一定金额以下的项目预算审批、特定范围内的产品功能迭代、非核心技术的选型等权限，明确下放至总监甚至资深经理层级。同时，配套建立“决策复盘”机制，并非为了追责，而是为了帮助中基层管理者提升决策能力。目标是让大多数日常运营决策在最接近战场的地方做出，极大缩短决策链条。

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再者，是革新考核激励机制，导向价值创造而非流程遵循。 人力资源部在陈默的指导下，开始设计新的绩效考核方案。

新的方案大幅降低了对“流程符合度”、“文档完备性”等过程的考核权重，转而更加侧重“价值创造结果” 和 “客户成功指标” 。对于研发团队，考核重点从“代码行数”、“Bug数量”转向“用户活跃度提升”、“关键问题解决率”；对于市场团队，从“活动场次”、“媒体曝光量”转向“销售线索转化率”、“品牌健康度”。

同时，设立高额的“突破性创新奖” 和 “客户价值英雄奖” ，重奖那些敢于打破常规、为公司和客户创造了显着超额价值的团队与个人，树立新的价值标杆。

最后，是重塑文化场域，为“有益的混乱”保留空间。 陈默亲自推动了一系列文化复兴活动。